Archive for category Liderança

A angústia da decisão

Haverá alguém neste mundo que goste de se sentir angustiado? De todas as sensações, é talvez a mais difícil de conseguir lidar com, provavelmente devido à diversidade e imensidão de dor interior que nos causa. Há, na angústia, uma espécie de impotência que nos mói a alma, um assumir de que não está nas nossas mãos mudar a situação, o que muitas vezes nem sequer corresponde à verdade.

A angústia é algo que me invade frequentemente. E há uma multiplicidade de situações que levam a que isso aconteça. Mas há uma angústia, talvez aquela que mais me afecta a alma, pela qual aprendi a desenvolver respeito. E aqui reside a primeira lição que aprendi: aprender a respeitar a angústia. Nem sempre insurgirmo-nos contra a angústia é a coisa a fazer. Muitas das nossas angústias têm de ser respeitadas porque, imagine-se, fazem parte da vida e do nosso crescimento. Dizia eu que aprendi a respeitar esta angústia. Qual? A angústia que antecede algumas das decisões da minha vida. Falo especialmente da angústia que antecede a tomada das grandes decisões.

Sem menosprezar as pequenas decisões que condicionam e contribuem para o nosso dia a dia, há que dizer que existem algumas decisões que são, de facto, transformadoras ao ponto de nos deixarem nervosos, ansiosos e até angustiados. São uma percentagem muito pequena, mínima até, do total de decisões da nossa vida, mas estão lá, prontas para nos deixar num estado de alma que, por vezes, roça o lastimável. Será isto uma má notícia? Tenho pensado em quantos erros já teria cometido se a angústia que antecede uma decisão importante não existisse. Isso significaria que teria tomado muitas dessas decisões de ânimo leve, sem ponderar devidamente, sem pensamento nem planeamento. E se a angústia for aquilo que nos impede de tomar decisões grandes de ânimo leve, apenas por feeling ou percepção momentânea dos factos?

Durante os anos em que estudei na faculdade apanhei muitos tipos de colegas. Desde os ‘marrões’, que respiravam a pensar no curso, até aos amantes da diversão pura e dura, pouco interessados no conhecimento que o curso tinha para oferecer. Mas estes dois tipos, situados no extremo, eram a larga minoria. Pelo meio ‘amontoavam-se’ largas centenas de outros alunos, a quem eu chamaria de ‘normais’. Dentro destes ‘normais’, cedo verifiquei que não era raro haver grande variação de resultados entre cadeiras e matérias, facto que sempre achei interessante. Eram várias as vezes em que alguém que parecia menos à vontade com determinada matéria conseguia melhor nota que aqueles que, dentro da categoria dos ‘normais’, pareciam mais familiarizados com determinada temática. Até que percebi que era quase tudo uma questão de confiança, de falta e excesso. Muitos dos que pareciam menos à vontade ficavam, regra geral, mais assustados e nervosos com o exame, o que redundava numa preparação mais cuidada do mesmo, com mais horas de estudo, maior organização do mesmo, etc. Por outro lado, muitos dos que pareciam mais confiantes, acabavam por descurar, mesmo que inconscientemente, o seu estudo naquela matéria em detrimento de outras disciplinas que, segundo a sua análise, necessitava de mais horas de devoção. Resultado? A maior parte das vezes o estudo acabava por compensar e ultrapassar a confiança. Porquê? Porque o nervosismo e a angústia que se apoderavam dos menos preparados acabava por ser o factor diferenciador que impulsionava muitos deles para mais horas de estudo e preparação.

E se a angústia estiver para o decisor como o nervosismo está para o aluno? E se for a angústia que nos ‘obriga’ a pensar, planear, preparar uma grande decisão? Não será, nesse caso, benéfica para o processo?

Claro que no meio de tudo isto se situa uma angústia diferente. Há situações em que a angústia nos tolda o raciocínio e bloqueia a nossa capacidade de ver, analisar, planear e até pensar. Essa é a angústia paralisante da qual necessitamos de fugir. A angústia pode ser positiva quando é a gasolina que nos obriga a estar preparados para determinada decisão. Mas concebo poucas coisas mais nefastas para o ser humano que deixar-se enlear pela ‘outra’ angústia. Aquela que nos rouba o entendimento e nos leva a um beco sem saída, logo, a decisão por reacção. E se há coisa da qual devemos fugir na vida é das decisões por reacção. Mas isso guardaremos para um dia destes…

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Quando a exigência mata a honra

Nota prévia: acredito na exigência, acredito na excelência e acredito podemos e devemo-nos esforçar para fazer melhor. O que não acredito é que isso seja um factor contrário à honra. É isso que me esforçarei por explicar nas linhas abaixo.

Talvez seja das piores sensações que o ser humano pode ter, a sensação de que nunca é suficiente. É terrível, não é? Sentirmos e sabermos que demos tudo, que pusemos – como dizia um antigo treinador de futebol, de seu nome Quinito – a ‘carne toda no assador’, e ainda assim terminarmos com a sensação de que ‘não é suficiente’.

Normalmente, não se fala disto nas empresas, mas aqueles que sabem alguma coisa de motivação de equipas e pessoas, aqueles que entendem que um grupo de pessoas motivado rende muito mais que um grupo de pessoas pressionado, tendem a não desprezar o poder do reconhecimento e a não confundir exigência com honra.

Eis aqui alguns dos mitos que travam inimizade com a honra e com o reconhecimento.

O mito do relaxamento

O exercício é simples: queremos elevar a exigência e os padrões, e por isso achamos que o reconhecimento ou a honra podem causar algum tipo de ‘relaxamento’. Não só não é verdade, como é uma tontice.

Se olharmos para nós mesmos, percebemos com muita facilidade que produzimos muito melhores resultados, seja qual for a tarefa, quando estamos motivados para essa mesma tarefa. Infelizmente, enquanto líderes, tendemos a pensar o contrário, que é a pressão que produz os melhores resultados. Nada mais falso.

A pressão é um factor natural, existe sem que nós a adicionemos às coisas. Também devo dizer que creio que a pressão é necessária em muitos casos, mas…

A realidade é esta: a pressão até pode funcionar melhor em períodos muito curtos de tempo, em tarefas muito específicas. Mas ninguém consegue atingir grandes objectivos de médio e longo prazo colocando a pressão à frente da motivação. É mantendo gente focada e motivada que se alcançam bons resultados espalhados no tempo.

E aqui, a honra e o reconhecimento assumem papel indispensável, porque se apresentam como tremendos factores de motivação.

O mito da incompetência

Muitas das vezes, travamos o processo de honrar pessoas porque achamos que elas não fazem o seu trabalho. Claro que, em alguns casos, isso é verdade. Mas será que é sempre assim?

É um facto que, muitas vezes, líderes têm de chamar a atenção para os padrões de exigência que se pretendem estabelecer. É um facto que, muitas vezes, aquilo que nós vemos fica aquém daquilo que nós imaginámos. Mas será que isso é devido a incompetência? Duvido, e aqui estão as razões que devemos ter em conta antes de chamarmos a incompetência para o jogo:

  1. Condições – Enquanto líderes, temos sempre a secreta esperança de que aqueles com quem trabalhamos sejam autênticos Macgyver, e que consigam construir bombas com pastilhas elásticas e cascas de laranja. Ora, isso só acontece em dois sítios: no cinema e na televisão. Antes de rotularmos as pessoas de incompetentes, sejamos honestos na avaliação das condições em que um trabalho ou função é efectuada, e vejamos a tela à luz desses factos;
  2. Realidade – Ser visionário é diferente de ser irrealista, mas muitas vezes líderes tendem a confundir ambos os conceitos. Nenhum de nós é capaz de cumprir metas irrealistas, não por incompetência, mas por desfasamento da realidade. Enquanto líderes, sejamos visionários, futuristas, mas sempre realistas. Enquanto liderados, saibamos ‘saltar fora’ de comandantes que querem fazer um barco a remos andar à mesma velocidade que um barco a motor;

O mito ‘se eu não estiver, as coisas não são feitas’

Para aqueles que, como eu, têm a responsabilidade de liderar pessoas, não pensar assim é um tremendo desafio. A tendência natural é mesmo essa, de pensarmos que as coisas só são feitas ‘quando eu coloco pressão’, ‘quando estou lá’, ou até ‘quando sou eu próprio a fazer.

Isto disto faz-me lembrar as mães. Durante a adolescência, passavam a vida a queixar-se, e com razão na maioria das vezes, do facto de não as ajudarmos nas tarefas da casa. Acontece que, quando tomávamos a iniciativa de ajudarmos em alguma coisa, uma de duas coisas aconteciam: ou apareciam durante e logo tratavam de apontar variadíssimos defeitos à maneira como o estávamos a fazer; ou apareciam no fim e logo tratavam de encontrar todos os defeitos possíveis e imaginários àquilo que tínhamos acabado de fazer. Resultado? ‘Então para a próxima fazes tu!’

Líderes muitas vezes comportam-se como as mães, não sabendo apreciar o simples facto de alguém estar a fazer alguma coisa acontecer. Significa isto que não devemos chamar a atenção para algo que possa não estar bem? Claro que o devemos fazer! Mas devemos sempre perceber se isso coloca em causa o resultado o final, ou se, como acontece muitas vezes, é apenas uma questão de ‘eu acho que isto seria melhor se fosse feito desta maneira’.

Lamento informar todos os líderes, incluindo eu, do seguinte: é MENTIRA que as coisas só sejam feitas quando nós lá estamos, ok? E nós temos de aprender a viver com isso.

Honra é uma decisão

Honrar é decidir fazê-lo. E a honra deve ter nome, deve ser concreta. É fácil honrar ‘as dezenas de voluntários’ ou ‘todos os funcionários’ ou ‘todos os que contribuíram com o seu esforço’, mas é bem mais difícil honrar o Zé, a Maria, ou o António. É tempo de fazermos ver a quem está à nossa volta que apreciamos o seu trabalho, que os honramos pela sua dedicação. Isso não significa que deixamos de chamar a atenção ou de estabelecer padrões de exigência, pelo contrário. A honra é a melhor amiga da exigência. Saibamos nós utilizá-la bem.

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